Zygmunt Solorz: historia sukcesu od Polsatu po Plusa i energetykę

Zakup Polkomtelu za 18,1 mld zł i połączenie go z Cyfrowym Polsatem zostawiły grupę z długiem netto na poziomie 2,9 razy EBITDA, czyli wyniku operacyjnego przed odsetkami, podatkami i amortyzacją. Dla firmy z EBITDA 10 mln zł różnica między mnożnikiem 6 a 8 to 20 mln zł wyceny, a o niej decyduje ryzyko i niezależność od właściciela.

Polsat jako pierwszy silnik wzrostu

Na początku lat 90. Solorz zainwestował w „Kurier Polski”. W 1993 roku uruchomił Polsat, pierwszą prywatną telewizję satelitarną w Polsce, która po uzyskaniu koncesji stała się nadawcą ogólnopolskim (Grupa Polsat Plus, 2015).

Pierwsze lata stacji wyglądały tak (Telewizja Polsat, 2017):

• sierpień 1993 roku: na antenie pojawiają się „Informacje”, pierwszy niezależny serwis informacyjny stacji,
• październik 1993 roku: koncesja na emisję satelitarną,
• marzec 1994 roku: koncesja naziemna,
• 2004 rok: „Wydarzenia” zastępują „Informacje”.

Transformacja gospodarcza otworzyła rynek dla prywatnego kapitału i reklamy. Telewizja wymagała jednak koncesji, pieniędzy, zaplecza technicznego i rozpoznawalnej marki. Te bariery chroniły tych, którzy pokonali je wcześnie.

Polsat postawił na treści masowe: rozrywkę, informacje i sport. Zasięg przyciągał reklamodawców, a ich budżety finansowały kolejne programy. Treść, do której masz prawa, możesz sprzedawać w wielu kanałach: naziemnym, satelitarnym, internetowym i mobilnym. Ta obserwacja ukształtowała całą późniejszą grupę.

Cyfrowy Polsat i przychody powtarzalne

Płatna telewizja przyniosła grupie regularne opłaty od abonentów. Wpływy stały się bardziej przewidywalne, inwestycje łatwiej było planować, a firma zyskała bezpośredni kontakt z klientem.

W 2011 roku Cyfrowy Polsat sfinalizował zakup Telewizji Polsat za 3,75 mld zł (Grupa Polsat Plus, 2012). Treść i jej dystrybucja trafiły do jednej grupy, która mogła wspólnie planować ofertę, sprzedaż i finansowanie.

Model	Główne źródło przychodu	Przewidywalność	Kontakt z klientem
Nadawca reklamowy	budżety reklamodawców	zależna od koniunktury	pośredni, przez zasięg
Platforma abonamentowa	miesięczne opłaty abonentów	wyższa	bezpośredni
Grupa usług łączonych	kilka abonamentów u jednego klienta	najwyższa z trzech	bezpośredni, wielokanałowy

Abonent jednej usługi to gotowy adresat kolejnej, a koszt jego pozyskania firma już poniosła.

Porada mergano.pl: Przed rozmową z inwestorem policz osobno koszt pozyskania klienta, średni przychód na klienta i czas, przez jaki klient zostaje w firmie. Pakietowanie usług podniesie wartość firmy tylko wtedy, gdy dodatkowa usługa zwiększa marżę albo ogranicza odpływ klientów.

Przejęcie Polkomtelu i cena długu

W 2011 roku Solorz przejął Polkomtel, operatora sieci Plus. Wartość transakcji wyniosła 18,1 mld zł (Cyfrowy Polsat, 2011).

Plus należał wtedy do 3 największych operatorów komórkowych w Polsce (Cyfrowy Polsat, 2014).

Grupa zyskała infrastrukturę telekomunikacyjną, klientów mobilnych i kanały sprzedaży, a operator dostęp do treści telewizyjnych.

Kolejnym krokiem była integracja z Cyfrowym Polsatem. W 2013 roku spółka ogłosiła przejęcie spółki Metelem, która pośrednio kontrolowała 100 proc. udziałów Polkomtelu. Transakcję sfinalizowano 7 maja 2014 roku, po spełnieniu warunków finansowych i formalnych (Grupa Polsat Plus, 2014).

Zadłużenie netto połączonej grupy wyniosło wówczas 2,9 razy EBITDA pro forma (Grupa Polsat Plus, 2014).

Wskaźnik dług netto do EBITDA mówi, ile lat działalności operacyjnej potrzeba teoretycznie na spłatę długu przy stałym wyniku. Przenieś to na mniejszą skalę. Firma z EBITDA 10 mln zł i długiem netto 29 mln zł ma wskaźnik 2,9. Jeśli EBITDA spadnie o 20 proc., do 8 mln zł, wskaźnik wzrośnie do około 3,6, a bank zacznie zadawać pytania. Duża transakcja zwiększa skalę, jednak razem z nią rośnie ryzyko finansowe.

Zanim podpiszesz umowę przejęcia, sprawdź po kolei:

1. cenę aktywa na tle jego EBITDA i przepływów pieniężnych,
2. koszt długu i harmonogram spłat,
3. zdolność połączonej firmy do generowania gotówki,
4. odporność wyników na spadek marży o 10 proc. i o 20 proc.

Pakiety usług: więcej przychodu z jednego klienta

Cyfrowy Polsat i Polkomtel zaczęły wzajemnie sprzedawać swoje usługi już w 2012 roku. Klienci obu spółek dostawali oferty łączące telewizję i telefonię (Grupa Polsat Plus, 2013).

Na tym oparła się strategia multiplay, czyli sprzedaż kilku usług jednemu gospodarstwu domowemu.

Netia dołożyła internet stacjonarny i infrastrukturę dostępową. Grupa mogła więc zaoferować telewizję, telefon, internet, treści cyfrowe i urządzenia. Model tworzył wartość na trzy sposoby:

• zwiększał liczbę usług kupowanych przez tego samego klienta,
• wykorzystywał wspólną infrastrukturę i sieć sprzedaży,
• utrudniał rezygnację, bo klient musiałby zastąpić kilka usług naraz.

Pakiet wymaga jednego procesu od sprzedaży po obsługę reklamacji.

Porada mergano.pl: Przy przejęciu firmy z infrastrukturą wyceniaj osobno aktywa, umowy z klientami, prawa do sieci i koszty utrzymania. Duża liczba klientów może wprowadzać w błąd, jeśli większość generuje niską marżę albo korzysta z sieci wymagającej wysokich nakładów.

Energiegetyka: ZE PAK i Strategia 2023+

Energetyka była odrębnym kierunkiem. Przez Elektrim Solorz uzyskał kontrolę nad aktywami ZE PAK, spółki wytwarzającej i dystrybuującej energię elektryczną oraz ciepło (ZE PAK, 2024).

Strategia 2023+ formalnie wpisała ten obszar w model grupy, wskazując 3 filary: telekomunikację pod marką Plus, treści pod marką Polsat i czystą energię (Grupa Polsat Plus, 2021).

Transformacja trwa w działającej firmie. Na koniec 2024 roku ZE PAK wyłączył 3 bloki w Elektrowni Pątnów, a zakończenie wydobycia i produkcji energii z węgla brunatnego zaplanował na przełom pierwszego i drugiego kwartału 2026 roku (ZE PAK, 2025). Największym projektem inwestycyjnym spółki jest budowa bloku gazowego (ZE PAK, 2025).

Wartość takiej działalności zależy od czynników, na które właściciel ma ograniczony wpływ:

• cen energii i kosztów paliwa,
• kosztu uprawnień do emisji,
• regulacji,
• nakładów odtworzeniowych,
• tempa przeprowadzenia transformacji.

Zapowiedź inwestycji sama w sobie nie podnosi wartości firmy, bo kupujący liczy oddane do użytku aktywa i przepływy pieniężne.

Co z historii Solorza wynika dla wyceny twojej firmy

Historia Solorza uczy właściciela kilku rzeczy:

• przewagę buduje się wokół klienta, któremu sprzedajesz coraz więcej usług,
• kontrola nad treścią, siecią czy infrastrukturą zmniejsza zależność od dostawców, jednak wymaga kapitału i kompetencji,
• przejęcie może wielokrotnie zwiększyć przychody, ale podnosi wymagania wobec gotówki,
• dywersyfikacja ogranicza zależność od jednego rynku, a jednocześnie komplikuje zarządzanie, bo media, telekomunikacja i energetyka mają różne cykle i regulacje,
• przy dużej grupie własność trzeba oddzielić od zarządzania: rady nadzorcze, zarządy, mierniki wyników i raportowanie.

Ostatni punkt łączy się z sukcesją w firmie rodzinnej, tematem, który prędzej czy później czeka każdą firmę. Kupujący i następca zadają to samo pytanie: czy firma działa bez założyciela.

Najprościej pokazać to na liczbach. Firma z EBITDA 10 mln zł wyceniana mnożnikiem 6 jest warta 60 mln zł, a mnożnikiem 8 już 80 mln zł. Różnica 20 mln zł wynika z tego, jak kupujący ocenia ryzyko, procesy i niezależność biznesu od właściciela. To przykład poglądowy, a nie wycena konkretnej spółki. Przedsiębiorcy, którzy z sukcesem sprzedali firmę, zwykle walczyli właśnie o ten wyższy mnożnik. Jeśli firmę ma przejąć rodzina, przygotowanie zacznij od mentoringu dla przyszłych sukcesorów.

Porada mergano.pl: Opisz, jak działa bez twojego udziału 5 kluczowych obszarów: sprzedaż, finanse, zakupy, kadry i relacje z klientami. Jeśli któryś zatrzymuje się po twoim odejściu, nabywca obniży wycenę albo zażąda, żebyś został w firmie na długi okres przejściowy.